今天我来跟大家分享一下小团队的管理经验，先定义一下小团队，一般指5-15人的基层执行团队，太多了我没经验，太少不值得讲。当然按我的资历来谈管理的话，可能有点班门弄斧的感觉，因为毕竟我从一个骨干开发的同学升到技术主管也差不多一年半的时间，应该说经验是非常的欠缺的。但从这短暂的一年多的时间里面，我还是成长了很多，迫不及待有很多输出，所以我还是想谈谈我的看法，看看对新手leader是不是有一定的帮助。

管理的本质

首先说明一下，「管理」这两个字比较简单，但是蕴含的意义是非常的复杂的，单单从管理学上来说，不同规模的企业，不同的行业，不同的角色，甚至是不同的业务，管理的方式和思维都是不一样的。知名著作《领导力》一说就提到，领导力的本质是：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。

我记得我一个高中同学，他是中南大学自动化专业的，毕业以后就直接去了佛山美的集团。大概工作了五年多的时间就升到了管理层，当时他跟我说他现在管了100多个工人，我当时就惊了个呆。因为在我的阿里管理概念对比起来，如果能管理到100多个人的团队，那么在阿里这样的公司已经是P9P10的副总裁级别了。而他就轻轻松松跟我一笔带过，认为并没有什么大不了的，管理工人相对来说比较简单，管理100人和管理10人区别并不是特别巨大。后面我也仔细了解了一下，他说对于工人的管理相对来说是比较简单的也是有道理的。对于制造业来说，只要有相应的规则，按时考勤计件打卡，通过这些简单的SOP就足够管理一大波劳动力密集型的员工了。

互联网企业，诸如字节，阿里，百度，腾讯等公司的管理对象往往都是学历背景和自我管理意识都比较好的同学。换句话来说，就这些同学的自律性和自我要求性本身非常的高。所以在管理这种互联网的员工的时候，一方面也有非常困难的地方，另外一方面也有非常简单的地方，是一个极具矛盾的管理实践。

先说简单的，简单的地方在于这一群团体，由于学历知识各方面的要求本身就非常的高，我们所招聘进来的员工基本上是名校毕业，非常优秀的同学，所以你用不着去刻意地去用简单的规则去约束和管控日常的同学行为，也不用特别费劲去培养这些同学的基础和业务技能，很多同学自然就能做到快手上手，理解力和行动力大概率都是非常优秀的。甚至在很多时候都可以用不着主管这个管理角色的存在，按照产品的规划，技术同学就能够把业务完成得非常的好。

那么再说说难点的地方，难点的地方，毕竟我们是一种知识密集型的产业。所以你要管理一群特别本身就已经非常厉害的同学，那么从管理角度来说就非常困难。不像我们在传统企业里面会营造等级的概念，这个等级不管你多么牛逼，你都无法跨越过这个等级。但是在互联网行业不一样，整体来说都比较扁平化，也没有这种严格的等级制度。

所以一旦你的主管在某一些方面的能力比较差的情况下的话，就很容易受到下属的挑战。而且这种变化特别的明显，互联网公司本身半年一小调整，一年一大调整，如果一旦组织发现你的管理能力或者某些技术能力或者沟通能力有点问题，被组织内的员工轻易挑战，或者组员流失过多，那么就很容易被组织给干死了。比如阿里的7+7管理策略，就是对阿里巴巴管理者的约束。

阿里的7+7指得是基础管理者离CEO不得超过7个层级，每个小组不得低于7个员工，如果不符合取消主管职位

所以管理这一波本身就很优秀的员工，你没办法简单利用等级来压制你，也没办法打大量的信息差的牌，当然不排除少部分主管还是可以Pua下属。所以在互联网企业里面就给主管提出了更高的一种要求，就是你如何在整个团队能力非常良好的情况下，做出更加优秀的成绩，也就是说在狼群里面怎么样能够构建出一种领导力？

那以我的团队而言，我的团队的构成比较简单，有七个后端开发同学，加我的话是八个同学，基本上硕士并且毕业于985高校。团队等级相对来说也比较健康，有P7的，有P6的，也有刚刚入职的P5，典型的金字塔团队结构（金字塔是一种极其稳定的结构）。我们做的业务也是一个大型的PaaS平台，协作方有前端同学，有产品、设计和测试的同学，算是典型的互联网敏捷型团队，一共整个业务团队大概12人左右。

敏捷团队是一种敏捷开发方法的团队形式，其特点是快速迭代、灵活应变、注重协作和自我组织。敏捷团队通常由多个成员组成，包括产品负责人、开发人员、测试人员和利益相关者等。他们的目标是快速响应客户需求，以最小化风险和最大化价值为导向，以快速交付高质量的软件产品。敏捷团队采用迭代开发方法，通过不断地与客户进行交流和反馈，不断地优化和改进软件产品，以满足客户需求和市场变化。

管理实践与方法论

团队定位

我觉得在小团队管理里面，第一点比较重要的就是「定位」。这个定位指的是团队在整个组织里的定位。

这个团队在组织里面的定位决定了这个团队的价值和导向，也就是这个团队存在的意义是什么。不同的团队在组织里面的作用和价值是不一样的，有的是横向支撑的团队，比如我们这边设计和前端都属于横向支撑的团队，归属于职能线，但是又是分散去支持各个不同的业务。

像我这种属于业务技术团队，那么我们整个后端同学要负责围绕对产品迭代和升级的技术支持。同时要紧密协同产品运营等各个角色一同拿到业务结果。

梳理出来了整个团队的定位，那么我们就能够很清楚整个团队的天花板和底线在哪里，所负责的核心职责在哪里，我们团队整体的核心目标是什么。有了定位，就容易界定团队边界以及团队的目标。

定位就会带来清晰的目标感和责任感。

像我这样的业务团队，那么我需要对产品和运营负责高质量的交付，同时我要从技术的角度把产出带给我的直属老板。同时我老板（P9技术总监）也有一些业务上的目标，所以我就需要在这里面做一个权衡，既能够支持好产品的目标，又要支持好我老板的业务目标。可以说从中就是踩跷跷板，要做一个艰难的平衡。

目标管理

第二点就是目标管理。这个目标管理指的是团队的目标管理。很多科学管理的书籍里面都会特别指明我们要管的是事情，而非通过管人来实现目的。很多劳动力密集型，包括销售岗位等等很讲究对人的管理，甚至在一定程度上要从“人性本恶”出发去管理，比如有严格的考勤制度等等。但是对于知识密集型行业来说，这种管理方式就是反人性的，正如知名博主九边所说，管理一群科学家要用科学家的方式，不能用普通人的方式去管理。

在传统管理思维里面会有一些误区，认为管理主管就是带着这个人，主管就能够对这个人呼来喝去。但是这个是最最最老套的一种管理方式，也是一种极其不科学的方式。因为现代社会里，没有一个人希望自己会被像犯人一样管着，什么事能不能做全部听主管命令。

毕竟现代社会大部分人都有一些主观能动性的，而且在我们这种知识密度特别大的地方，大家更接受不了你对我的人指手画脚，你教我做事，你教我怎么样去说话，每个人其实心里面或多或少有自己的一套做事和思考方式。

所以在小团队的管理里面，我们非常核心的是要明白我们在当前的一个集团里面，我们要最最做的核心的事情是什么？当然如果说不清这个团队要做的核心的事情是什么，那么这个团队我相信也没有存在的必要了。而事情的核心就是目标，目标可以让大家明白方向在哪里，朝哪里去努力。

说“目标”的时候，我们一定要有一个可衡量的标准。目标的定义就是我通过一系列的策略能够达到的一个业务结果。再细一步来说，我们应该根据团队的同学来拆分出每个同学应该做的事情，同时作为主管，要清晰的界定出他们之间的相互关系又是什么，他们的未来的利益又怎么划分，他们怎么去协同实现1+1>2，不同阶段的同学安排什么样的任务，这些都是主管在目标拆解里面需要去定义和解构的东西。

过程管理

第三就是过程管理。在我们目标制定了以后，分配到各个同学，同学们完成一个大任务是需要很多时间的。有些小任务可能几天一两个星期就能搞定，但有一些任务可能是特别长，分拆到不同的生命周期综合起来可能要跟进一个月，两个月，甚至是半年，一年。

我们并不是说把这个任务一拆分下去丢给每个同学，然后就高枕无忧了等待收获了。不管我们同学的水平有多高，始终事情会存在一些挑战和风险，那么管理小团队的方式就是你要在这个过程中持续地去衡量每个同学对于任务的实现程度，充分地校正目标，纠偏目标，阶段性发现问题并及时沟通。比如就有很多同学因为做的事情没有挑战，一段时间后就考虑跳槽跑路了，这些都是主管要及时发现的。

这个就是我们过程管理需要做的事情。不得不说，尽管团队的综合素质也很高了，但是一旦没有一些目标和过程上的约束，同学们会天马行空，也就没有了所谓的“危机感”。所以平常我们会通过各种各样的例会来对进度进行校正，比如我们有早例会、有双周会、有业务的双周会、还有大团队的技术月会。

通过各种各样的会议，分别让同学们以主题、以事件、以分享的形式来同步我们所做的事情的一些进展和风险，以及在做完之后的一些深度总结和分享等等。

选用育留

第四点就是选用育留。“选用育留”是一个很大的话题，首要就是招聘，但是在基层主管来说并不是特别核心的点，毕竟招聘不招聘都是组织决定，并非主管决策，因此我就汇总成一个篇幅来概括说。一个团队之所以存在，它不仅仅是一些职能上的要求，更重要的是要形成一种向心力，所以要有一种动态的生命周期管理才能保持活力，这个周期就是“选用育留”。

基础主管一般来承担一部分的招聘任务，有的是需要内推，有的是需要自己去外面找简历，不同的公司对于主管招人的尺度不同，但是一般来说，如果有HC的话，都要求主管进行面试候选人，毕竟主管是用人方，主管如何能精准筛选出有能力、符合公司价值观的候选人，是最为关键的，这个就是所谓的“选”。

主管一定要认识到，人和人都是不同的，就如同一句老话，“世界上没有相同的两片树叶”。哪怕同是一批校招的同学，我们再一两年过后就会发现这批人成长的程度千差万别。因此主管是要会因地制宜，应人处事，要把合适的人放到合适的事情上面。这个没有固定的准则，需要主管了解每个同学的长处和弱点，充分发挥同学的长处，而避免同学的短处。

比如我们团队就有一名原来是写C++底层技术的同学，对于底层技术非常的熟悉，经常能解决线上非常复杂的JVM错误，因此我就会让他多担任系统整体架构设计的任务。另外一个名新同学主动性特别强，我们缺前端，他就主动补上前端的全栈工作，我就刻意让他多支持前端部分的页面功能，这个就是所谓的“用”。

因此一定不能把同学们当成机械去执行任务，去写代码的机器人，而是应该站在一个平等的合作互助的角度去帮助同学去成长，帮助同学去思考，这个就是所谓的“育”。比如我就非常鼓励同学去参加各种各样的技术分享，团队每两周也会出一个主题，让同学以主题进行分享和讨论，最近一周我们组织的“Docker容器分享”我自己收获就良多。

同时确实不管在什么样的组织里面，不管我们的招聘门槛有多高，多要求，总会有一些不适合我们团队的人存在。这种有很多原因，一个可能是招聘的时候没有考量出来实际的能力，还有一种是同学们到了某一定的瓶颈期，他确实也不想在这个组织里面再待下去了。

所以在这种情况下，对于小团队的管理就变得更加的重要，我们必须要识别出来，不能跟我们一起进行继续同路的人。我之前那个团队就招聘了一个同学，水平特别的差，但是居然过了面试。然后到了我们团队以后出了各种故障，各种随心所欲，基本上不会去认真地写代码，同时他的态度也非常的不好，完全没有主动进一步学习的意愿。和其他同学的相处也显得非常的差，不愿意和同学们一起去交流，所以在差不多两年的时间点，我们的主管就给了他开除了。这个就是所谓的“留”。

文化建设

当然一个团队的管理除了上述之外，还应该有一种“团队文化”。也就是在大组织下的小团队氛围，构建一个良好的小团队的文化氛围，才是让同学们感知到组织文化沉浸式感觉，才有一个相互信任、互相帮助的气氛。我们团队基本上一个月一次聚餐，半财年室外团建还有一个财年的Outing。

管理总结

所以综合来看一下，我觉得做一名技术主管一定要形成自己的风格和领导力。我认为一个Leader最重要的就是两件事情，第一件事情就是把事情做成实现目标，第二件事就是使你们同学们成长。第一件事是主管的本质工作，也是公司给你开的工资，给你开的职位就是要完成公司的业务目标的。第二件事就是主管的领导魅力，只是剥削员工的主管尽管可能实现目标，但是无法赢得员工的人心，长期看这种主管不值得跟随。而利他的领导，可以给员工带来长期的收益和成长的，则是有魅力的主管值得长期跟随。当然，这两件都不是非常容易的事情，都需要一名主管投入很多的心血和努力。

每个管理者都有不同的管理风格。但是综合起来诸如领导力、利他性、同理心等等，这些都是非常重要的因素。

如果用一句话来概括管理的本质的话，我觉得可以用一句话说，“团队因你而不同，你因团队而变得更不同”。